科技考古，看牧野。从出生就备受争议的拼多多这两天发布了它的财报，赚了两百多亿，我们可能很难有这样一个概念，但是拼多多已经成立近九年，员工达到一万多人，每天有一亿多人打开它。
拼多多与*铮
年出生的*铮生活简朴，走路上下班，坐地铁出行，一些员工会看到他身着破了洞的衣服。在一些接触过*峥的人士看来，*峥对竞争高度敏感，对现实极度警醒。这和拼多多生长的环境相关。诞生之初，*峥就认清了中国互联网的残酷竞争局势——任何地方桌子都是满的，“桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击；再加上成长速度太快，我们会在短时间面对淘宝十年面对的所有问题。”很长时间内，拼多多的唯一目标就是效率，因为比别人跑得更快才能活下去。
终于，拼多多在淘宝和京东两座大山面前撕开了一条裂缝。上市让这家公司走入公众视野，它变得比以前开放、透明，但这些是有限的。年不时传出拼多多年轻员工加班离世的消息，然后一些媒体和员工用“封闭和管理粗暴”来形容这家公司，也许这只是单一面，并非拼多多的全貌。和那些不在一线但还关心产品细节的创始人一样，*峥也会询问某本书在拼多多为何搜不到或者不是全网最低价，他询及的作者很冷门，譬如著有《强者的温柔》、《论幸福生活》的斯多葛学派哲学家塞涅卡等。
拼多多与它的管理团队
拼多多仅5年的时候，*铮卸任了CEO，几个月后，又卸任了董事长。比所有互联网公司创始人都更早退休。但是还掌管着公司的GR（*府关系）、PR（公共关系）、HR（人力资源）、IR（投资者关系）和对外投资等部门。再来看看拼多多的董事会成员，有现任董事长兼CEO陈磊、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏、腾讯金融科技总裁林海峰、奇绩创坛创始人陆奇等人。与这些知名、久经沙场的人来说，拼多多的管理团队更多的则是与他同窗学习的校友。“校友们”是*峥最信赖的群体，高管团队基本来自其学生时代。“信任”是拼多多人才梯队流动的准则之一。
接替*峥担任CEO和董事长的陈磊，和被员工视为公司真正的二号人物，对内管理公司的顾娉娉，二人早在年就跟随*峥一起创业，彼时顾娉娉还在攻读硕士学位，陈磊刚从美国回来。消费电子网站欧酷网、代运营公司乐其、游戏时期的寻梦、拼好货到如今的拼多多，这些*峥回国后创业的项目，顾娉娉和陈磊都与*峥一起奋斗。
这使得拼多多的核心管理层非常稳定，且异常团结，这种团结在激烈的商业斗争中极具优势。面对阿里和京东的高压，拼多多过去的核心战略就是，通过激进打法，把GMV（成交额）拉起来。而*峥在年频繁对内要求员工“力出一孔”，也是这一年，*峥对内宣布拼多多真实支付GMV已经超过京东（但财报披露的数据还有一定差距），并在用户规模上成为最接近阿里的电商平台。
但最初的拼多多并不是这样
时间回到年初，在此之前，公司氛围相对宽松自由，在QQ上还有一个大群，创始人*铮也在里面，有什么问题都可以在群里提出来，也会有负责人出来解决。但是19年初与某一节目合作定制的元优惠券出现了技术漏洞，被大量用户深夜薅羊毛，但是技术人员第二天才出来解决此事，这让拼多多损失了不少钱，也让管理层意识到了公司已经存在不小的问题。
随后，在拼多多的年会上，顾娉娉发言罕见的长，有人回忆她当时说公司在管理上各方面都做得不好，认为大家“过于自由散漫”“我们发现有一些同事开始钻内部制度的空子”，指责一些员工找同事代为打卡。
年会之后，顾娉娉对内开始一系列大刀阔斧的行*和管理改革。
针对“优惠券”事件，顾娉娉让一二级主管提供避免类似问题的解决方案，最终被采纳的方案是以组为单位，技术人员实行24小时值班制度，每12小时换一个人来盯，这是很大的工作强度。
打卡制度也变得严格，有时候即使只迟到1分钟，也会被扣除3个小时的工资；年之前他们只有电商节前后才会比较累，平时9点到10点就可以下班，自那以后，基本上就天天加班了
上海金虹桥中心高楼层某个最多能容纳4人的小会议室，是顾娉娉的“临时作战中心”，办公室很朴素，没有任何装饰，也没有窗户，一大堆快递盒围着她，一部分是顾娉娉体验拼多多产品下的单。拼多多内部公认的核心部门聚集在同一层，比如负责DAU增长的市场部就在阿布的会议室旁边。
阿布精力充沛，管理上一丝不苟。在公司员工数破六千时，员工超出某些金额的打车报销还需要阿布的审批。
一些员工总结顾娉娉的管理风格简单直接、结果导向，只有做到和没做到，没有中间态。她只问销量什么时候可以完成，什么时候可以达到多少占比，其他的没那么重要。
一位长期跟踪拼多多的行业人士表示，人性有诸多弱点，与其通过缜密系统建立规则来管理员工，不如把握住人性中最根本的那部分更有效。比如即时激励；超预期的高薪酬不够，要远超预期才行；在期权到期时承诺再给超高期权的同时延期。这很难有人拒绝。
据了解，年，曾有主管反映公司的管理问题，他得到回复是（大意），“当我们做不到在制度或时间上来补偿大家的时候，我们只有在金钱上补偿大家。”
在过去半年的业绩考核中市场部手机厂商组被评为优秀项目，这个组负责推送手机弹窗来引导用户打开应用，以此提升DAU，另一个优秀项目是多多买菜。
拼多多管理层有过一次集中组织学习，学习材料是华为的一本关于管理秩序的书，叫《熵减》。用任正非的话说，“战略预备队循环流动、破格提拔干部、淘汰倦怠员工、合理的年龄退休都是熵减。”熵减目的就是每个人在最佳时间，以最佳角色，作出最佳贡献。
他提出了三个内部问题，第一点是工作群越建越大，群里几十个人却无人拍板认责，第二点是部分业务需求变成了让领导能看到，或者做漂亮的PPT，第三点是买菜业务员工在一线打拼，其他员工国庆假期却在朋友圈晒旅游照片。他用了一个生动的比喻，“就像一个可爱的小孩未老先衰，5岁的额头长满70岁的皱纹。”
这也是*峥最后一次内部全体发言。*峥还在讲话中强调了认清形势、本分和锻炼身体。谈及锻炼身体，*峥也号召员工不能寄希望于“在微风中散散步”而是要“跑步、要举杠铃”。
多多买菜项目成立的当天，顾娉娉叫来了两位一级主管，谈话之后，两人当天下午就买了机票，分别飞往江西南昌与湖北武汉。这两个城市是拼多多平台上购买力较强的两个城市，武汉也是头部创业公司兴盛优选一直努力渗透但仍有缝隙的核心区域。
为了调动员工，拼多多一步步加紧节奏。组建队伍时，*峥在内部反复强调买菜业务的重要性，“要开启硬核奋斗模式”，称不努力的就该被淘汰掉，“越苦越累的事就是检验一个人的试金石。”
在这家以“本分”为价值观的公司中，奋斗文化被认为是“本分”的一部分。
“选完了你去干吧，所有都授权给你。”这曾是顾娉娉对各地区负责人说过的话，而不同省区买菜业务分工相对又比较灵活。多多买菜采用“小中央大地方”的组织模式，仅仅在一年内规模就位列行业前两名。
多多买菜是拼多多区别于主站电商平台的新业务，也被誉为拼多多的“第二条增长曲线”，向上可以延伸到农业、供应链，向下可以延伸到同城零售、本地生活。但社区团购还有美团优选、兴盛优选、淘菜菜等众多对手，而在去年社区团购经历了“九不得”监管之后，社区团购不能够通过补贴来迅速获得市场增长，公司可能面临着长回报周期甚至长期投入之后的回报不明，只能通过压缩成本，提高品质，缓慢的吸引用户。社区团购就回归到了传统的零售生意几个月后，创业公司同程生活倒闭，橙心优选、十荟团、京喜拼拼大范围收缩。
你以为拼多多就此躺到了功劳铺上了吗？
时间来到年9月，拼多多悄然上线了跨境电商平台Temu。
早在8月份就有消息传出拼多多的跨境电商平台将模仿中国最大的跨境电商独立站sheln。实际上，不只拼多多，随着SHEIN近两年的迅速增长，把它当作目标的人不在少数，许多大厂也名列其中。甚至，SHEIN的成功还一度带火了独立站模式。
拼多多的出海并不意外，从大环境上说，中国的网民数量已经见顶，流量红利也已经消失。而且拼多多逐渐成为了中国第二大电商平台，想要增长，出海就成了一个性感的故事。
鲜为人知的是，*峥年卖掉他的第一个创业项目欧酷网之后，就已经开始开始涉足出海业务。他先后做过婚纱、快时尚海外独立站公司——乐贝和墨灿，以及一家出海游戏公司友塔。这些公司虽然没能像拼多多一样影响数亿人的生活，但也都是细分领域数一数二的玩家。
早年他们和SHEIN差异不大，都是在服装市场拿货，再挂到自家网站销售。
后来双方拉开差距始于年，SHEIN创始人许仰天敢于把所有的盈利投入到供应链，同时吸纳外部投资，组建数百人的设计和供应链团队，倒逼厂商升级，按照SHEIN小单快跑的模式生产服装。
也就是在年初，*峥不再出现在乐贝。半年后，*峥创立了拼多多的前身：拼好货。但那时乐贝也达到了日交易额的最高记录万元。之后，几个事业部业绩开始下滑。
过往的创业经历是*峥成长中的重要一部分，*峥在出海业务中理解人性、认识人，选择值得信赖的对象委以重任。今天的拼多多核心管理层中，顾娉娉、陈磊都曾在上述公司参与过出海业务。
如今兜兜转转，他们又回到了出海。
在拼多多公司的文化墙上，你能看到描红的“本分”二字，被*峥恪守的良言，自然成为了拼多多的公司文化——诚信，本分，说到做到，拿结果说话。非常简单明了——他眼里商业和公司的运行基础。
*峥提得最多的“本分”是一个容易被误解的词，不是朴实善良，谨慎守己。本分不过是最大的实用主义——各司其职。与其说是基因论，不如说是一种对人的要求：你是什么人，在什么位置上，就该做什么样的事——对人和公司都是如此。员工的眼里应该只有目标，也应考虑此时拼多多最应该做什么。
在一篇文章中，*峥曾写到："所有的不快乐都是由某种分裂或不一致造成的。意识和无意识不协调就会造成自我分裂。不能靠客观兴趣和爱的力量将自己和社会连在一起，就会造成两者不一致。*峥的统一体现在，目标和幸福是两码事，前者是内心所求，后者是对客观世界的映射。
*峥就处在两端的偏执之间，带拼多多向前走。在一个充满侥幸和机缘的时代，任何一个极致带来的成功都值得被探讨。
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